七步法搭建高效销售培训体系

以前我的团队销售额一直上不来，一直处于公司倒数排名，作为高管的我很是焦虑！不知道是我的问题，还是团队下属的问题，不知道问题出在哪里。连续几个月团队业绩一直上不去，差点被炒鱿鱼了。

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这是之前的Weable，一篇文章在培训杂志上发表，一般来说， 过去工作的摘要和审查。实际的感觉远远超过文本。一些图形，我不知道如何插入图片，请注意，省略。销售培训策略建设是一个系统过程。只有在每个环节中有机组合成整体训练的影响只会最大化。在特定的实施过程中，会有这样的或这样的困难。由于每个公司的环境和企业文化都有巨大差异，因此所以， 实现培训部门的灵活性综合实际条件是最重要的。

   

“我的销售人员参加了这么多培训。在实际工作中，我没有看到任何变化。它喜欢之前！“

“这个专业的销售技能，那个专业的谈判方法，有这么多培训，我该如何来到客户，我什么也做不了？“

“培训的使用是什么，这项业务如此繁忙，更多跑步的客户不仅仅是什么，训练训练是什么？“ 

“我今年的重点是解决价格上涨。分解业务指标，训练可以解决我的问题吗？我没有时间培养人。“ 

“虽然培训不实用，但毕竟， 培训是对我人的奖励。是一个放松，持有半年，我必须学习一些东西。“

 

笔者亦出身于销售，很很理解中层，一线销售人物和管理的VOC（声音
的
顾客），销售中各各种，压力，变化确实是一个。在笔者六年多的销售培训工作中，一件在思考和寻找以下问题的答案，并并这些作用为销量储能出版物

1。           
销售培训怎样与销售策略建立有机的，紧密的联系？

2。           
怎样怎样确保培训效果效果能反映到销售实战中？

3。           
培训怎样结合销售工作实际结合销售队伍的特价？

4。           
怎样销量培训的效果（ROI）？是有可传的评价方法？

一个，                 
销售培训的战略程程

提供培训阶梯/路径图（培训
路线图类似学习为各年度学生制备的程度表），制订培训时间表（培训
时间表），制订培训预算，建立内部讲师体或筛选assess培训公司或或，评估课程效果（课程
uaton），这是多数企业培训部门制剂的工作。能把这些工作顺利成，可以分满足企业制作的基本要求。如果以文章开头时髦的四四问题问题问题问题话的话，这些工作是重要的战略战略和局部，是不可能的。从销售队伍的角度看，这一系列复杂的内部程进程无所多少，除非这些工作能带可在价值（感知
价值）。这有些营营销部门复杂的市场分享，策划，结果市场并不接受推出的产品。顾客也没体味到在这平凡的产品出现什么什么的程度。

销售培训如果仅仅停留停留在作业，即便付出很多专业的力量，对销售队伍的价值也会股权。（有时价值被低估低估时，更多公司会停止培训投入）那么怎样能提升培训工作的价值呢？或许我们需要打破原有没有的思维模式 – 培训不仅仅是行走，协调型，为心心的，更多应该是活跃的，顾问，战略组合，销售行为的性能变化作为核心（销售
性能变化催化剂， 市场销售
效力
（MSE）。以下流程图是工作实践的摘要。（大多数都在不同的时间段实施，在不同的企业环境文化中， 它被证明是成功的。部分是促进申请的过程。）

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

图1。1 
销售培训战略流程

 

销售培训的起点是工作策略， 专注于销售团队， 销售部门， 战略业务部/单位（SBU）。所谓的婴儿床（关键
操作任务，CSF（关键成功因素）
还有很多。如果培训活动与此分开，没有谈论培训工作的价值。如何将策略转化为技能， 胜任的，
直接进入直接动作的特定内容是评估步骤的重点。培训应根据前两步进行。此外， 它实际上是转换为销售行为。遏制和提供个性化的加强和调整是指导链接的重点。过程中的所有链接都可以从计划中成为现实，公司的文化， 系统， 管理， 和相关人民承诺的配置至关重要。所以， 协调是执行整个培训策略的链接。

 

第二， 战略

在实践中，培训管理人员通过常规问卷调查了解各部门的培训需求， 采访。这种方法不是很罕见。然而， 在大多数情况下， 培训需求分析通常处于表格中。没有有效。一切原因是销售一条线的人不是专业培训师。不明白（不真正了解培训课程的细节）。另一方面， 培训经理的重点是了解销售部门的需求。像医生一样， 它需要什么药？而不是理解患者的病情，然后打开。所以， 战略培训的第一步是从销售团队的战略和核心开始。

通常是业务部门集体讨论的形式最有效。一般利用商务会议时间，培训经理托管为会议，咨询讨论过程。通常，这次讨论大约是两个小时才能达到效果。讨论以下线索：首先澄清今年的销售目标，第二， 它显然实现了年度销售目标的具体策略。然后讨论每个特定政策讨论销售团队所需的重要技能/能力。最后， 应该清楚这些重要技能/反映的能力是什么。最后一步非常重要，否则描述的能力将是非常一般的。

E.G，特定销售策略是产品价格的5％。销售团队需要掌握什么技能？可能需要谈判技能，沟通技巧，还有很多。但谈判技巧非常一般，该公司预计销售人员将在销售中展示什么样的特定行为？（在此刻， 您可以考虑杰出销售人员和普通销售人员的表现的差异）。优秀的销售人员通常使用数据作为谈判中的谈判手段。在此分析过程结束后，讨论团队对讨论结果进行了分类。一般销售能力不应超过十五，每个技能的具体行为不需要超过五个项目。

以杜邦为例，为了促进各个子公司的有效销售团队发展计划，杜邦已经开发了统一的第十一销售成功。在每个细节中描述了三种特定行为。每个业务部门都结合了这项业务的实际销售。执行微调或必要的增加或减少。这很方便，省时间，简单的讨论。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

图2。1 成功的关键元素分解过程（销售成功因素）
故障流程图）

 

三，                 
评估

 

在推出培训之前，有必要培训部门和管理层来了解团队的现状。那是， 目前的能力水平。实现既定销售目标销售团队的实现程度也很重要。理解这可以用来训练。除此以外， 提供了许多培训不需要。或者，培训工作和销售实际上是脱离的。

图3。1
这是对评估的目的和含义的直接解释：即， 有必要了解销售团队的销售水平和期望之间的距离差距。第一的， 按照经验分析， 进行初步销售水平的初步判断。但这是销售团队的真实情况吗？每个特定销售人员的销售水平是多少？预期销售水平之间的具体差异在哪里？差距有多大？要了解这些信息， 您需要使用某个评估工具来分析。

 

 

 

 

 

 

图3。1 认知差异认知差距

 

通过分析成功元素，公司可以建立销售能力模式（销售能力）
模型。如，快速消费品行业（FMCG）通常包括促销实施等核心技能， 促销人员管理， 价格控制， 商业范围， 经销商管理， 大客户管理， 流行购买点管理， 利润管理， 等等。工业产业通常包括市场/客户分割等项目， 价值链定位， 渠道策略， 分销商， 大客户管理， 定价策略和实施， 销售流程管理， 价值销售， 等等。 作为核心技能。虽然行业之间会有共性，但是但对特定行为的反思和要求存在很大差异。此外，每个项目也将对每个项目进行大量权重。

销售能力模型成立后，部门或企业可以以统一的方法或多次进行销售水平/差距分析。特别是新员工， 更多员工或公司。一般来说， 评估更加可行，可以在时间节点上的年度单位方面。评估结果可用于若干方面：

1。 整体了解销售团队销售水平，确定培训焦点。

2。 比较各种销售团队之间的水平，确定注意的方向。

3。 方便的销售经理了解每个销售人员的级别细节，组建方案形成。

4。 了解量化销售水平的变化，评估培训的效果。

第四， 训练

通过分析销售能力，培训部门， 销售管理可以精确地确定培训的重点，并用它来确定培训科目和课程。有许多不同的培训型号。效果非常不同。许多培训评估侧重于教师的水平场地，环境，内容是新的甚至物理和其他方面。实际上， 销售培训评估的核心标准是培训是否直接指导销售实践的价值。

根据培训的形式， 讲师， 学位是定制的。通常分为几个类别：

1。 一般培训（正常
培训）：也就是说， 在一般课堂培训中，学生来自各个部门。课程是统一的，非定制的标准材料（来自内部或外部）。对于销售培训，案件，讨论可能与自己的销售惯例可能没有最大的关联。所以， 灵感的作用大于实际操作的价值。

2。 定制培训（具体
培训）：差异化和常规培训与培训的主题不同，仅适用于某个部门/产品线。案子， 讨论和练习需要在课堂前写作。不仅仅是满意，“山石头”的状态。定制培训讲师需要参加销售经理，为了使培训的内容更接近。定制培训的内容有时是非常具体的andd。如，下个月， 公司需要提高产品价格。销售人员如何面临可能的客户反应？培训部门需要定制培训，如“价格上涨和客户关系维护技能”。定制培训部门能力的培训要求是质量跳跃。培训部门对销售顾问的销售部门来提高该部门的价值也是一个挑战和重要的衡量要素。

3。 培训（复习
培训）：这种培训是较短的时间（通常很长一段时间。它通常被署会会议的许可用于审查您所学到的内容。表格更讨论，结合实际的案例共享，角色扮演和其他手段。做出训练技能没有忘记，同时， 它将重复。

在杜邦，由于销售平台，生产线，各种商业部门的销售模式不同。所以， 培训定制和温度的比例正在增加。由于这种方式， 可以实际需要。结合销售的客观情况，培训效果大大提高。培训部门与销售办公室形成了密切的伙伴关系。

V. 转型

转型是指从理论部分转变为销售工作/实际操作的一部分。如，问题提示如果您只留在角色播放级别，课程结束销售人员仍然在客户面对习惯性的方式。技能转换是试图解决类似的问题。

培训效果转型包含两种方式。首先，第一个是培训的技能和内容的结合。结合培训的主题内容和销售的实际情况，协助销售团队组织特定的销售步骤， 方法， 工具，还有很多。（如，如何在销售技能中找到客户需求，可以通过集体讨论组织销售团队来写特定问题。设计特定的参考问题。）第二，过程顾问，经常这个过程， 非技能类的方法含量，该项目专家的培训部合作部分在销售部门提供磋商，协助实现整个过程。如，营销理论培训营销。如何在实际战斗中销售市场或客户细分？培训部门需要与销售部门合作，建立特殊小组（如有必要， 包括顾问， 等等。）协助销售团队将实施理论实践。培训转换为培训部门的能力要求是一个实质性的变化。在这个级别中培训更多地发挥更多。尽管存在巨大的挑战，然而， 其向业务部门的增值价值难以实现任何其他培训表。

六， 销售咨询

销售导师是一种强大的武器，以加强培训效果。销售经理的销售访客。访问销售代表作为核心，经理更适用于销售代表的销售表现。访问结束后， 销售经理和销售代表审查了整个销售业绩。双方探索成功和缺点。下次访问中的销售代表应及时调整和改善其销售方式。如有必要， 销售经理可以展示深化销售代表印象的正确方法。在实际战斗中，提供一对一的目标教学，通常，销售代表的帮助是最大的。毕竟， 事实优于精英。

在2004年初对杜邦集团的早期调查， 发现了一个有趣的现象：销售管理层被问到“是否有一个现场教练/咨询他自己的下属，90％的销售经理认为他们正在做，有些人不仅想做，而且非常频繁。然而， 销售代表调查时，结果完全相反。90％的销售代表反映出他们从未从未接受过自己经理的任何教练。发现在理解上述对比度的过程中，实际上， 大多数管理人员不明白教练的定义。教练缺乏目标的方式，没有计划，完全沟通，经理基本上分享了随机的经验。有时它甚至会批评教练。

所以， 建立一套标准销售咨询系统。方式， 方法， 过程， 工具， 设计辅助奖励机制和管理措施是确保销售导师真正实现的关键。一旦建立咨询系统，销售培训的有效性最大化在实际战斗中的整合。销售辅导经理不仅可以改善特定的销售人员，您还可以及时总结一个团队会议中共性的一些问题。给整个团队。许多次的实地咨询不仅适合销售代表，实际上， 对于销售经理， 我个人，估计改善个人能力更难估计。

七， 协调

协调包含几种含义。协调是指建立辅助实施的文化和机制。包括支持参与和强调各级领导水平。另一个重要的事情是沟通过程。如果没有销售团队，销售人员将没有积极参与。许多培训思想都无法真正实施，经常迅雷，小雨，大多数原因是，培训部门尚未理解和支持多个层面。如何使销售部门更接受和支持？在众多做法中，建设核心委员会是一种证明有效的方法。所谓的核心委员会由培训部门组成， 销售经理， 和高级经理。人员发展的所有阶段都由委员会决定。在项目进展上执行同时通信。此外， 协调还包括另一个方面。那是， 销售管理人员将决心培养培训的影响。如图7所示。1显示。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

图7。1 协调和培训效应关系（创业与培训）
影响

 

这七步方法，实际上， 这不是一个新的概念或理论。许多从业者在行业中，可以以不同的方式获得类似的结论。但难度通常不是缺乏指导理论，更多问题集中在如何将公司的实际情况结合起来，有效地使用和转变为实践。如果实践无法实现，这是七步，八步，我成了一个空谈论“看起来很漂亮”的论文。以下是杜邦中国在实际应用程序过程中的一些操作方法。进一步解释七步实施的关键，我希望帮助帮助有兴趣促进培训的实际影响的同行或公司。

 

销售培训长期以来一直由培训部门主导。使用内部全职讲师或外部培训公司的讲师。通常， 这是，虽然大多数讲师也有销售经验，但是真正的商业精英或核心骨干通常公司不会给他们一个他们从训练中放置的位置。如果是10，000-禁止的乌龟不是武术大师，国家足球队的教练不会玩，结果可以想象。因此， 许多销售培训无法解决销售的实际问题。留在理论上。还经常带着学生的质疑能力实际出售老师，或联系培训数据和断开的投诉，多样。杜邦了解销售人员作为公司战略实施的关键之一。它必须更改为实际战斗的轨道，扔掉理论〖训练训练。

 

首先， 公司的销售和市场产能包含在公司的核心战略中：公司成立了MSE团队（营销和销售）
效果旨在全面提升公司的销售和市场战略过程（营销和销售战略）
流程和核心能力（营销和销售竞争力
发展。这两个核心任务的前者是改进统一的市场工具， 过程， 方法， Andand提供内部咨询和建议，提供市场项目专家， 工具和方法支持（如定价策略， 渠道策略， 市场细分， 市场调查， 等等。）; 后者任务的核心在于研究和实施如何改善销售管理和销售人员，制定相应的标准，提供培训和课程。该公司的内部和外部人才资源是富集的MSE团队。他们之中， 销售核心容量负责人已售出20多年的销售经验。当销售培训不仅留在培训部门的课程时，以及公司的一部分战略，它的影响和价值最终反映。

 

第二，整合公司的销售资源：该公司以前形成了不同的销售和营销模式和部长方法，质量和效果和专业性难以评估。如果是市场分割方法，渠道定价策略，或销售技能， 等等。有很多差异。MSE团队在几年内结合了全球资源。并优化现有部的最佳体验（最佳
各种营销和销售的过程和标准逐渐统一。

 

在整个过程的实施中，结盟
并且是关键。如何有效地沟通，统一对每个业务部门的不同期望和理解，并形成一致的观点是复杂的过程。作为销售和营销能力的一部分， 它是公司战略的一部分。最终协调是实现的。该公司停止了五朵花的不同操作。MSE过程， 方法和培训课程由公司取代。

 

他们之中， 销售课程总结后，杜邦将被称为。B，C
系列（代表销售系列， 营销和价值销售系列， 谈判系列课程）。每个系列都是近周。课程设计不是简单的销售技能，它具有以下特征：

 

1。       
门必须是实际的战斗人员。

2。       
课程内容和案例必须符合实际情况，销售技巧必须接近实际战斗。

3。       
销售技巧必须是可评估的。

 

1。       
教学人员必须是实战：公司协调，每个分区选择内部讲师，（无需成为全职），先决条件是提名候选人，必须来自销售线，它在销售团队中具有对业务能力的认可。该公司提供特殊的TTT培训师培训。和培训材料，并提供助理教学人员，协助共同促进者。由于实用，教师提供的案件来自第一行。可以直接帮助激发实际的工作困难。

 

2。       
课程内容和案例必须符合实际情况：公司要求，每个业务部门和内部教师都需要根据本业务部（公司参考模板公司）的实际销售情况，负责书写案件。所以， 讲座来自销售的真实事件。培训的内容直接反映了销售的现实。50％的培训是通过实际案件，并邀请人们在内部和外部销售和相关部门解释和互动，反而，基于老师。培训也将邀请真正的客户与客户的购买者交流并互动。销售双方游戏中心位置的差异与变化。

 

3。       
培训的主要时间是进行实际销售模拟练习。通过视频录制和播放审查。所有案例模拟来自实际情况，模拟练习非常接近实际战斗。有些学生发现自己在实际钻头中， 它们不能承受类似于实际战斗的压力。让自己免受我们自己和合格销售人员的要求之间的差距。

 

4。       
直接评估：练习作为反映与培训的实际战斗设计的镜子，从实际战斗开始。钻头接近甚至超出了实际挑战，没有虚构的倾向，可以真正反映销售人员的实力。该公司在绩效和销售能力之间进行了相关性。完成数据，展开数据库的大小，使公司更有效地评估销售人员的能力，它是销售人员选择和调整的参考。评估和练习非常准确，以确定和确定哪些销售人员有销售潜力。这些人最终将成为预期的销售精英。甚至必要的人员调整。

 

毕竟培训结束后，直接面临的是销售实际战斗中的转型问题。第一行管理器的现场教练组合培训和演示的内容是核心键。自公司的经理和销售人员使用相同的销售技能和语言，在方便的部门或部门间经验中经验。经理和下属可以有效地讨论寻求改进方法的问题。此信息将集成到培训内容中，这样，成为良性周期。当然， 如何创建实际转型的有效销售技能，并提供有效的销售咨询是另一个需要讨论的主题。在这个parapity中，没有延迟。这里的核心是

 

以上是杜邦中国集团公司的简要介绍那 有限公司 使用七步方法创建培训系统的碎片示例。由于公司的系统和文化，有许多不同的人的结构。在实践中，每个人都可以实惠。但核心基础是：嫁接培训与公司的核心战略; 培训是用实际战斗开始的，无论内容来自内容，人员和方式; 整个系统建立了每个部门的协调，统一至关重要，需要很多工作，它不是一个。

 

总之，销售培训策略建设是一个系统过程。只有在每个环节中有机组合成整体训练的影响只会最大化。在特定的实施过程中，会有这样的或这样的困难。由于每个公司的环境和企业文化都有巨大差异，因此所以， 如何灵活地结合培训部门的实际情况，以实现上述步骤。最大化的培训效果根本植根于如何建立培训和销售， 部门， 公司战略或中心（业务）
重点/优先事项/战略性
推力）的实际联系。这是一个没有终点的实用过程。任何理论或方法只是部分参考，过去的经验才能通过复制继续。培训的策略和惯例正在迁移，这是该战略最生动的部分。

以前我的团队销售额一直上不来，一直处于公司倒数排名，作为高管的我很是焦虑！不知道是我的问题，还是团队下属的问题，不知道问题出在哪里。连续几个月团队业绩一直上不去，差点被炒鱿鱼了。

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